西部矿建安装分公司为扎实做好西部煤电集团下达的年度生产经营任务，以全面预算为统领，坚持“双效驱动”，深入实施内部市场化管理，围绕“三个升级”和“三个增效”做精、做细、做实，切实提高经营管控运行水平，实现企业效益、效率最大化。

抓好“三个升级”。一是技术升级。以创新工作室为依托，充分带动班组创新，针对目前生产过程中存在的一些重点、难点、危险点，通过创新施工工艺来解决一些安全风险大的施工难题，如支架拆除的液压操作、支架拆除老塘的支护等高风险作业环节。今年计划完成“综采工作面掩护支架”、“单体拆除搬运机械手”等科研成果，“五小”成果不少于10项，论文不少于6篇，专利不少于1项。二是装备升级。2014年生产的12台特种车辆长时间使用，老化严重，故障频发，而且面临政府监管的风险。特种车辆使用必须符合国家标准，确保更先进、更环保。全面加快车辆升级改造，年底前分批次完成19台车辆的升级改造及大修工作。三是管理升级。实行内部市场化与强化管理相结合的管理模式，使公司实现由管物向管人、由管成果向管过程、由局部管理向全面管理的转变，形成一个有机高效的整体，以促进公司整体素质不断提高。

实现“三个增效”。一是降本增效。加强材料计划管理，严格控制材料费支出，确保全年材料费控制在700万元内；严格控制修理费用支出，最大限度降低特种车辆维修成本，确保19台车辆大修费控制在1600万元内；结合要素市场建设，大力开展修旧利废工作，确保完成修旧利废产值30万元。二是控人增效。进一步加强人力资源管控。公司上下要结合全年施工任务安排及目前任务完成情况，全面从严从紧，加强人力资源管理，针对施工任务集中、作业地点分散、交叉作业等情况，分管口长要合理安排分配施工人员，确保人员利用效率最大化。三是提质增效。科学精准绩效考核，达到多劳多得、少劳少得、不劳不得。机关部门按照组织绩效考核，完善一级对二级的考核，按照岗位绩效考核，采用部门长负责制，完善二级对四级的考核；基层单位做好二级对三级、三级对四级市场化工资结算兑现工作。

（唐琪）